A programnak nevet adó Magyary Zoltán felismerte, hogy "a Hazát elhivatottan szolgáló közigazgatás megteremtése nem képzelhető el a jelen és a jövő tisztviselőinek következetes, sokoldalú képzése és fejlesztése nélkül".

Érthető tehát annak elvi alapja, hogy Magyary Program [pdf] négy beavatkozási területét bemutató fejezet közül az egyikben (3.4 Személyzet) a tisztviselők életpályája modelljével és a közigazgatás területén alkalmazott személyzetpolitikával foglalkozik, melynek alapjaként a középtávú személyzetfejlesztési stratégiát nevezi meg.

De vajon mit szól mindehhez a szervezetfejlesztő pszichológus? Miként látja ő a köztisztviselők szerepét a "Jó közigazgatásban", hogyan vehet részt egy tisztviselő az őt is érintő reformok tervezésében és végrehajtásában?

Egy a gyakorlatban is bizonyított szakértőt, Németh Gergelyt kérdeztük ebben a témában, aki többek között a széles közigazgatási referenciával rendelkező Corporate Values Kft. ügyvezetője.

■ Milyen érzéssel várják az átalakulást az egyes emberek a közigazgatáson belül? Egységes a hozzáállás? Esetleg a várakozás az egyéni helyzettől függ vagy inkább ágazatfüggő viszonyulásról beszélhetünk?

– Teljesen vegyes a kép. Alapvetően kevesen vannak azok, akik várni szokták a változást (bármilyen természetű is legyen az). A változás általában akkor is ijesztőbb, ha a jelenlegi helyzet nem igazán kedvező, vagy optimális. Ebben azt gondolom, hogy egységes lehet a hozzáállás, így működik az ember - dolgozzon az bármilyen iparágban, vagy területen. Még a katonai szervezeteknél is komoly energiákat fektetnek egy-egy új kulturális elem, vagy működési rutin megváltoztatásába, hiszen ott is emberek dolgoznak és az attitűdváltás nem megy parancsra. Az ellenállást mi, akik változások vezetésével foglalkozunk munkaeszköznek tekintjük, nem baj hogy megjelenik, mert ez természetes folyamat. Tudni kell kezelni és ehhez felkészültség kell, de jó hír, hogy megtanulható ez is.

■ Érdemes-e bevonni a program részletes tervezési folyamatába a köztisztviselők széles körét? Ha igen, akkor milyen módon

– Az érintettek bevonása majdnem mindig jó ötlet egy változás elfogadtatásához, de arra is kiválóan alkalmas, hogy megtudjuk, hogy hogyan lehet még tovább fejleszteni az adott működést. Hiszen a legtöbbet azok tudnak a jelenségekről, akik mindennap benne élnek, ügyfelekkel, állampolgárokkal találkoznak és ügyeket intéznek.

Természetesen a rendszer jellemzőit kívülről lehet a legjobban látni, ezért a rendszer kereteit független szakértők tudják a legjobban megalkotni. Ugyanakkor a belső működés kialakítása már a benne dolgozók bevonásával kiválóan működtethető.

A bevonás általában valamilyen csoportos módszertannal valósul meg. Ezek mind idő és energia igényesek, de tapasztalataink, hogy nem csak csomó új ötlet a végeredménye ezen csoportoknak, hanem elkötelezettebb, lojálisabb, toleránsabb kollégák. Ez utóbbiak elengedhetetlen kellékei egy változási folyamatnak.

A bevonás stílusa sem mindegy. Ki kell alakítani annak a kultúráját, hogy a vélemények közül mindegyik fontos, függetlenül attól, hogy melyik szintről érkezik és minddel foglalkoznak érdemben. Azonban azt be kell látni, hogy nem minden fog megvalósulni. A tényleges változást okozó ötletek általában jelentősen feszegetik a meglévő statusz quo-t, így általában elsőre megvalósíthatatlannak tűnnek. Ha egy csapat elveti az összes ötletet azzal, hogy ez túl meredek, túl távoli a cél, nincs hozzá eszközünk, satöbbi, akkor ott nem lesz fejlődés. Maga az ötletek kiértékelésében is ott lehet az ellenállás, amikor értékelik őket.

■ Azt már talán mindenki látja, hogy változtatni kell. A Magyary program éppen ennek a szükséges változásnak (változtatásnak) ad kereteket. Hogyan határozná meg ennek a nagy átalakítási projekt sikeres végrehajtásának feltételeit?

– A legtöbb kutatás azt mutatja, hogy a változási programok kétharmada nem éri el a célját. A legfőbb probléma a humán oldal kezelésének a kihagyása, vagy a nem kellő energia fordítása erre a témára. A rendszert újra lehet gyorsan rajzolni, ki lehet hozzá találni a megfelelő folyamatokat papíron, sőt be is lehet őket tanítani a munkatársaknak.

Azonban ők valóban sajátjuknak tekintik-e ezeket? A kultúra formálódott-e az új helyzethez, kompetenciáikban felkészültek-e a munkatársak és a vezetők az újszerű működéshez? A változtatás projektjében sem árt, ha van olyan, aki érti a váltások természetét és van rutinja nem csak észlelni, megérteni, de kezelni is az ezzel járó dinamikákat, mind egyén, mind csoport, mind szervezeti szinten. Merthogy általában ez a három szint, amin a jelenségek tubulenciákat okoznak. A kutatásban vizsgált nagyszámú esetben általában ezek miatt nem volt sikeres a vég.

■ Régi szabály, hogy az orvos nem diagnosztizálhatja és főleg nem kezelheti (műtheti) önmagát, mert nem tud objektív lenni. Mivel egy közigazgatásunk van, ezért itt ezt a "tiltást" fel kell oldanunk, viszont a probléma itt is fennáll. Milyen veszélyeket, kockázatokat lát ezzel kapcsolatban, és van-e valamilyen javaslata ezen a téren?

– Ez így van, a belterjesség mindig csapda lehet. Ráadásul a rendszerbeli "üléspont" meghatározza az álláspontot is. Azt gondolom, hogy a kellő külső, objektív kontrollt megfogják adni azok, akik nem benne dolgoznak, de tanítják az egyetemeken, vagy már nem benne dolgoznak, de van évtizedes tapasztalatuk, esetleg külföldön láttak már pár jó és rossz példát. Az üzleti világban a külső szervezeti tanácsadó az, aki hozza az objektív, rendszertől független, szakértői tudását. A szervezeti tanácsadó egyik feladata ráadásul, hogy terjessze a legjobb gyakorlatokat, amelyeket megtapasztalt.

Természetesen jól kell kiválasztani a tanácsadót, mert nagyon szór a piac minősége a jelenlegi szabályozatlan körülményei miatt. A vázat az elméletalkotók javaslataiból, az érintettek elvárásaiból mind össze lehet rakni, amire később felépíthetjük a mi "Jó közigazgatási" modellünket. Amit aztán bevonással lehet tovább pontosítani, reszelgetni.