Köszönőkártyákat osztogattak egymásnak a Nestlé Hungária Kft. dolgozói a karácsonyi partijukon. A cég hr-esei a visszajelzés kultúráját szerették volna így javítani, ez ugyanis fontos feltétele a sikeres együttműködésnek. A teendőket a Human Synergistics nemzetközi szinten kidolgozott, 2008 májusában elvégzett szervezeti kultúra kutatására építették. „Az eredmény megalapozta, melyek azok a területek, ahová a fejlesztést összpontosítani kell” – mondja Verő Barbara, a Nestlé képzési és fejlesztési vezetője. Erősíteniük kellett a konstruktív stíluselemeket, mert ez a további fejlődés motorja lehet. A módszertan kidolgozói ugyanis pozitív kapcsolatot mutattak ki e jellemzők és a cég sikeressége között (a szervezeti kultúráról és az egyes stíluskategóriákról lásd keretes írásunkat).
 

Munkakatonák  | A Human Synergistics Hungary számos tanácsadó cég együttműködésével tavaly először készítette el szervezeti kultúra kutatását, amelyben az ország minden területéről, különböző szektorokból, száz cég ezer munkavállalója vett részt. A kutatók nem találtak bizonyítékot arra, hogy egy profitorientált cég vállalati kultúrája döntően más lenne, mint egy állami vagy nonprofit társaságé. Volt például olyan állami szervezet, amelynél a kívánatos konstruktív stílusok erősebbek voltak, mint a versenyszférában működő egyik cégnél.

„Kizárólag nemzetekre általánosan jellemző munkahelyi kultúra létezik” – állítja Zsikla Gábor, a Human Synergistics ügyvezetője. Az állami és a versenyszféra dolgozói tehát hasonlóan látják munkahelyi elvárásaikat: úgy vélik, a magánéletüket teljesen alá kell rendelniük a munkájuknak.

A magyarokra legjellemzőbb stílus az úgynevezett agresszív-védekező kategóriába eső perfekcionizmus. Ez nagyjából abban merül ki, hogy mindenáron a tökéletességre törekednek. A válaszadók szerint például elvárják tőlük a munkaidejükön akár bőven túlnyúló, kemény és precíz munkavégzést. „Itthon a százszázalékos teljesítmény teljesen normális, ezt észre sem veszik a felettesek. A dicséret ritka, s ahhoz ezenfelül kell produkálni” – tapasztalja Zsikla. A szakember szerint ebbe a kultúrába nem fér bele a hibázás, ami súlyos következményekkel jár. Nem jó az sem, hogy nem ünnepeljük meg a sikereket, s nincs bennünk a jól megérdemelt „megcsináltuk” hangulat. A perfekcionizmus nem egyenlő a teljesítménynek hívott stílusjeggyel. Utóbbi hosszabban fenntartható állapot, míg a mi életvitelünk alapvetően nem egészséges, és kiégéssel végződhet. „A munkát mindkét típus jól elvégzi. A különbség az, hogy eközben mennyire érzik jól magukat” – magyarázza a tanácsadó. A kettő közötti határvonal nem annyira éles, szervezetfejlesztési eszközök segítségével pozitív irányba fordítható a munkahelyi kultúra és az emberek hozzáállása.

Ezen dolgoznak a Nemzeti Hírközlési Hatóságnál (NHH), ahol a módszertant alapul véve 2007 tavaszán vizsgálták meg a belső viszonyokat. Korábban felállítottak egy megcélzott, ideális kultúra képet. Ehhez egyféle diagnosztikai eszközként jött jól a felmérés. „Azzal tisztában voltunk, hová tartunk. Hogy honnan megyünk oda, az volt az igazi kérdés” – magyarázza Selyem Gyöngyi hr vezető. Szerinte nem meglepő, hogy állami hatóságként főként a passzív-védekező stílusok domináltak náluk. Emellett a perfekcionista szemlélet is jellemző volt.

A hr csoport azonban óvatosan értékelte az eredményeket, hiszen a módszert eredetileg a versenyszférára dolgozták ki. „Nem biztos, hogy a szabályokat a végletekig követő, precizitásra törekvő munkamorál nálunk annyira rossz. Munkatársaink idejének nagy részét a törvények betartatása teszi ki” – hívja fel a figyelmet a vezető. Ezért a konstruktív tulajdonságok fejlesztésén belül a teljesítmény mellett az együttműködésre helyezték a hangsúlyt. A szervezet első emberének vezetési stílusa kihat az alá tartozókra. „Nem feltétlenül jó a manapság megszokott hozzáállás, miszerint a legjobb értékesítőből lesz a csoport vezetője. Vezetőként más feladatoknak is meg kell felelni” – magyarázza Zsikla Gábor. Ennek lehet a következménye, hogy itthon nagyon kevés visszajelzést kapnak a munkatársak, ami a konstruktivitást nagyban rontja. Ezt a teljesítményértékelési rendszerek fejlesztésével lehet orvosolni, de már az is segíthet, ha a vezető személyesen törekszik arra, hogy rendszeresen dicsérje, vagy korholja beosztottját.

Megölt kreativitás  | A magyarokra második helyen legjellemzőbb stílus sem esik a konstruktív területre. A passzív-védekező alkalmazkodás minden bizonnyal a szocialista vállalatoktól kapott örökség. Az eredmények szerint az angolszász világban mindössze az emberek 14 százaléka alkalmazkodóbb nálunk. A szabályok állandó és pontos követése a modern vállalatkép tökéletes ellentéte, hiszen ma már az adminisztratív pozíciókra is kreatív, nyitott gondolkodású jelölteket keresnek.

A Magyar Posta szervezete jól reprezentálja az egész nemzetre irányuló kutatást. Sum István hr fejlesztési igazgató szerint az eredményük nem meglepő, hiszen róluk a közgondolkodásban is egy megbízható, ám lassú és bürokratikus vállalat képe él. „Az alkalmazkodás viszonylag magas értékét magyarázza, hogy meglehetősen későn fogalmazódtak meg üzleti elvárások a szervezetben. Addig a szolgáltatás magas szinten tartása volt mindenki fejében, s ezt az előírt szabályok betartásával lehetett elérni” – mondja. Megértették viszont, hogy így nem lehet továbbfejlődni, s próbálnak ebből kimozdulni. Ami nem megy könnyen, hiszen csak a középvezetői réteg ezer főből áll. Ennek ellenére mindegyikük élhet a tavaly elfogadott új stratégiával összhangban lévő kultúrafejlesztési tréning lehetőségével, ahol például az egyes szakmai területek közötti munkát erősítették. De konstruktivitás jelszóval kerekasztal-beszélgetéseket is szerveztek, ahová a szervezetben alacsonyabb szinten dolgozók is beülhettek. Zsikla szerint az ilyen beszélgetések sokat segíthetnek abban, hogy leépítsék az ősrégi előírásokat.

Érdekes tanulság még, hogy a kutatásban külön kategóriát képviselő hr és felső vezetők mennyire másként látják szerepüket a szervezetben. Különösen előbbiek azok, akik kifejezetten a konstruktivitást érzik elvártnak, ám ők is erős perfekcionizmussal ellensúlyozzák pozitív eredményüket. A cégek első emberei esetében pedig a hatalom (erős, határozott vezetés, és merev hierarchia) illetve a versengés (állandó győzelmi kényszer, gyenge együttműködés) emelkedik ki igazán. Ez magyarázza, hogy az összkép miért mutatja a magyarok munkastílusában a kooperáció hiányát.