Másfél évvel ezelőtt arra kértek, hogy auditáljam egy cégcsoport kudarcba fulladt projektjét. Mindent megtettek a siker érdekében, mégis nagy csalódás lett a dolog vége. Első ránézésre kiválóan előkészített IT projekt volt, nem is értettem, mi lehetett a gond. Aztán a résztvevők saját szavaikkal elmesélték, hogy élték meg...

Az új IT vezető kifejezetten intelligens, okos fiú volt, Angliában szerzett MBA diplomával. Amikor megértette az összképet, azzal a javaslattal állt elő a cégvezető felé, hogy az IT rendszer elavult, nem támogatja hatékonyan az üzletet: sokkal jobb szoftverek vannak már a piacon, amelyek támogatják az értékesítést, a pénzügyi folyamatokat, az ügyfélkezelést és az e-learninget. A hardverparkra is ráfért egy kiadós restauráció. Meglátása szerint a helyzet tarthatatlan volt, és komoly versenyhátrányt jelentett a cég számára.

Pontosan látta, hogy a cég vezetői nem igazán értik, milyen előnyöket hozhat az informatika, inkább kockázatnak értékelték, semmit lehetőségnek. Tudta, hogy nehéz lesz meggyőzni őket egy nagyobb beruházásról. Éppen ezért örült a CEO ötletének, hogy készítsen egy üzleti esettanulmányt (business case-t) a menedzsment számára.

Kidolgozott részletek ■ Sokat dolgozott a beosztottaival az érvek összegyűjtésén, külső tanácsadót fogadott, akik sok piaci adatot, információt és legjobb gyakorlatot hoztak (például a versenytársak üzletére milyen pozitív hatásai voltak az IT rendszer átalakításának). Még piaci és gazdasági hatáselemzés is volt a vaskos anyagban.

Alternatívákat dolgozott ki, mindegyikre költség-haszon elemzést és megtérülés (ROI) számítást készített, azonosította a nagyobb kockázatokat. Külön fejezet szólt arról, hogy milyen konzekvenciái vannak annak, ha nem csinálnak semmit. Az egyik melléklet rendes beruházási tervet tartalmazott - eszközök, szállítók, költségek felsorolásával, még előzetes ütemezés is készült. Az implementációs tervben arra is ügyelt, hogy a bevezetés az üzlet számára minimális zavart okozzon. Egyszóval nagyon összeszedett koncepció kerekedett az egészből.

A menedzsment több megbeszélés után, a harmadik hónap végére úgy döntött, hogy belevág a nagy projektbe...

Papíron működött ■ Az IT vezető frankó, színes-szagos perzit készített és azzal roadshow-zott a cég vezetői és a divíziók között. Bár többen aggódtak amiatt, hogy ez a nagy változás sok fennakadást okoz a cég és az ügyfelek számára, végül mindenki egyetértett, hogy logikus a változtatás.

Egy év elteltével kezdődtek a gondok. Olyan problémák merültek fel, amelyek szerepeltek a business case kockázati listáján (például nem tudtak határidőre szállítani, az ajánlatok késve mentek ki, megnövekedett az adminisztráció). Egyre több kritika érte a projektet és a vezetők kezdtek elfordulni tőle. Egyre több erőforrásra lett volna szükség a projekt befejezéséhez, és persze ebből egyre kevesebb volt.

Így aztán a projekt több határidőt nem tudott tartani, a büdzsé elszállt. A szkeptikusok tábora csak nőtt, miközben az IT vezető folyamatosan amellett érvelt, hogy a változtatás szükséges és logikus. A támogatottsága ennek ellenére folyamatosan csökkent. A projekt végül egy év késéssel, 40 százalékos túlköltéssel és az eredeti scope 70 százalékának teljesülésével ért véget.

Az érzelmek is fontosak ■ A tanulságok hasonlók bármely cég esetében: a business case kifejezetten hasznos, amikor egy IT projekt racionális érveit kell összeszedni, a projekt korai fázisában, ugyanakkor igen keveset segít a végrehajtásban.

Az üzlet nem igazán érti az IT-t; még akkor sem, ha úgy tűnik, hogy igen. Ezért nagyon fontos, hogy az IT vezető a kötekedőnek tűnő kérdéseket nyitottan fogadja és járja alaposan körbe. Pénz sosincs elég, szinte minden IT projekt többe kerül a végén, ezért fontos feladat a menedzsment elkötelezettségének fenntartása. Amikor több helyen is szükség van pénzre, biztos, hogy kicsi lesz a hajlandóság egy bukdácsoló projektbe még több pénzt tolni.

A menedzsment tagjai nem merték felvállalni, hogy igazából nem értik az egészet, inkább csendben ültek, nehogy ostobának tűnjenek. Így aztán mindenki azt gondolta, hogy ha a többiek támogatják, akkor ők sem lesznek kerékkötők. A tanácsadókat is érdemes a helyükön kezelni. A projekt racionális érveinek összeszedésében hasznos a segítségük, de nem árt tudni, hogy ők már messze lesznek akkor, amikor a kivitelezés során a küszködés, a szívás jön.

Így történt, hogy egy gyönyörűen előkészített projektnek nagy kudarc lett a vége. A legnagyobb gyengeség az volt, hogy senki nem figyelt arra, hogy megszerezze a kulcsemberektől a buy-int, az érzelmi elköteleződést. Mindenki egyetértett abban, hogy racionálisan szükség van a projektre, de nem figyeltek egymás érzéseinek, félelmeinek  megértésére és kezelésére.

A business case-ekkel az a legnagyobb baj, hogy a fejről szólnak és nem törődnek a szívvel.

_{A cikk a Menedzsmentor Blogon megjelent bejegyzés szerkesztett változata.}